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TAP – Luiz Gama Mór: “Estamos sempre de antenas ligadas à procura de novas oportunidades”

«Há alturas em que estar na “cauda da Europa” pode ser bom. O caso da TAP é sintomático, já que o posicionamento geográfico do hub Lisboa tem oferecido vantagens competitivas na operação no âmbito do chamado triângulo dourado – Portugal, África e Brasil. Este último, aliás, “salvou o ano” de 2010 em termos de resultados, como refere Luiz da Gama Mór, administrador da TAP com os pelouros comercial, marketing e comunicação.
Mais 7,7% no tráfego de passageiros, 62 milhões de lucro na operação da TAP SA [n.d.r.: empresa da holding que agrega o transporte aéreo, a carga e a manutenção]. Isto num ano de algumas surpresas negativas – de que o vulcão da Islândia é um exemplo… e num contexto económico adverso. Como foram alcançados este resultados positivos?
Foi o melhor ano da história da empresa, tanto em resultados, como em receitas, como ainda em tráfego. Do lado dos custos, a factura do combustível começou a subir no final do ano, mas, apesar disso, a média permitiu que obtivéssemos condições de rentabilidade. Do lado das receitas, foi decisiva a abertura de novos mercados, nomeadamente o facto de termos ido para o leste da Europa, onde a operação na Rússia foi determinante para compensar a quebra nos mercados tradicionais, fortemente afectados pelo ambiente de crise e pela redução do número de passageiros, a par do aumento da concorrência e da diminuição da tarifa média. Recordo ainda a crise na Madeira, que nos afectou fortemente, já que é ainda a rota da TAP com o maior número de passageiros transportados. Como segundo factor mais importante para explicar os resultados do ano, destaco o crescimento de África, onde, a par de novas rotas, progredimos fortemente em destinos mais tradicionais, como por exemplo Angola. No entanto, aquilo que fez a diferença em 2010 foi o Brasil: tivemos um crescimento de 55%, o que aconteceu, como se sabe, sobre uma base que já era extremamente elevada. A progressão foi, aliás, mais elevada que a média de crescimento de tráfego entre o país e a Europa, pelo que ganhámos quota de mercado.
O Brasil fez a diferença em 2010…
… diria que foi a diferença entre fecharmos o ano positivo ou negativo. Crescemos em volume e em tarifa média… de facto, o Brasil salvou o ano da TAP.
Qual o tipo de tráfego proporcionado pelo Brasil?
Varia muito, consoante o tipo de cidade que operamos no Brasil e, como se sabe, já estamos em nove. Por exemplo, em São Paulo, que representa 40% do tráfego brasileiro e de onde existem cerca de dez voos directos para outros tantos destinos europeus, operados por outras companhias, somos competitivos no transporte de passageiros que tenha como destino outras cidades europeias que não aquelas que já estão são servidas directamente por outras linhas aéreas. Mas, nos outros destinos, somos competitivos para tudo. A maior parte dos voos directos da TAP são a norte de São Paulo, pelo que o passageiro prefere conectar com a Europa em Lisboa e não em Guarulhos [aeroporto principal de SP], o qual, além de ser um aeroporto mais complicado, implicaria retroceder no trajecto Brasil-Europa. E, mesmo dentro dos nossos voos, há uma componente muito diversificada, desde a predominância dos clientes corporate em Belo Horizonte, até ao carácter mais turístico das frequências no nordeste.
A ocupação dos voos tem registado uma crescente componente de passageiros de outras nacionalidades. Isso traduz a preponderância de Lisboa como hub de ligação entre a Europa e o Brasil? Qual é o mix nos voos?

Notória, o ano passado, foi a tendência de crescimento de passageiros brasileiros, ao contrário do que sucedeu com os europeus, o que traduz a própria conjuntura económica. Em números aproximados, diria que a operação tem 50% do tráfego gerado no Brasil, 30% na Europa e 20% em Portugal. Uma característica mais recente é a do aumento do número de passageiros brasileiros que têm Portugal como destino final, o que tem correspondência directa com o volume de turismo brasileiro. Aliás, o afluxo de turistas brasileiros teve uma repercussão visível nos resultados das Lojas Francas, que operam no aeroporto, cujo crescimento se ficou a dever em larga medida a este novo mercado.
O load factor [taxa de ocupação média das aeronaves] da companhia está em 74,5%. É um número que o satisfaz?

É um valor histórico para a companhia e um dos maiores crescimentos do sector, mas, se compararmos com outras empresas do mercado europeu, ficamos um pouco abaixo. O load factor geral é uma média entre longo curso e operações de médio e curto alcance, sendo que nós estamos especialmente bem no primeiro, mas não tão positivos nos outros dois. A TAP, ao contrário de outras companhias europeias, tem uma marca de sazonalidade muito mais pronunciada, o que tem a ver com a própria economia em que estamos inseridos, onde o turismo se assume como um sector fundamental. Em suma, no longo curso o resultado é muito bom, mas no tráfego intra-europeu gostaríamos de subir mais.
Lançam-se novas rotas com uma frota que é a mesma. Está satisfeito com a optimização das horas voadas pela frota, ou acredita que ainda há espaço para crescer mais?

Se em load factor não estamos entre os primeiros na Europa, já na utilização de aeronaves detemos uma posição de liderança e que nos tem valido, aliás, prémios da Airbus enquanto melhor utilizador. No que diz respeito ao longo-curso, não nos resta muito mais espaço, mas nas outras distâncias temos optimizado a operação com voos nocturnos, utilizando os aviões que até agora ficavam “a dormir” no aeroporto de Lisboa à espera do primeiro voo da manhã para os destinos europeus. A verdade é que a Europa pára entre a meia-noite e as seis da manhã, pelo que tínhamos disponibilidade de frota durante a noite, que começámos a utilizar em novos destinos. Um avião no chão é algo que nos incomoda… é como uma fábrica parada…
Foi assim que se deu a expansão para o norte de África…
Exacto. Aproveitando esses aviões parados para operações nocturnas com uma duração que permite estar de volta a Lisboa para assumir o voo da manhã para um destino europeu.
Quais são as principais apostas de destinos em 2011?

Vamos crescer em África, com operações para Bamako [Mali] e, assim que as condições locais permitirem, para São Vicente, em Cabo Verde. Na Europa, vamos passar a voar para Dusseldorf, Bordéus, Viena, Manchester e, numa operação sazonal, Dubrovnik. No Brasil, pretendemos aumentar uma frequência em Belo Horizonte e outra em Campinas, a par do novo destino de Campo Alegre, com quatro frequências. Finalmente, passaremos este ano a voar também para Miami, onde existe uma comunidade crescente de portugueses e onde se verifica um potencial de crescimento de negócio muito importante.
O que leva uma companhia aérea a voar para o Mali?

A TAP é uma empresa de nichos de mercado… e a verdade é que nós estamos sempre de antenas ligadas à procura de novas oportunidades. É o caso do Mali: as operações aéreas em África dependem muito dos acordos bilaterais entre companhias e o país, que determinam e limitam o número de voos oferecidos. Trata-se, aliás, de uma situação semelhante àquela que ocorreu com a operação da TAP em Dakar: Bamako tem falta de oferta, devido à limitação que expliquei, e, assim, tarifas médias elevadas que nos permitem encarar o esforço de lançar essa operação. Não há, pelo menos por enquanto, um tráfego digno de nota entre Mali e Portugal, mas, tal como fizemos com Dakar, Lisboa será um hub para outros destinos, nomeadamente a França.
O tráfego doméstico tem vindo a cair. Encara uma reestruturação de rotas ou de frequências?

O tráfego doméstico está muito dependente do Funchal e a Madeira tem registado declínio, o que constitui para nós um problema. É uma tendência que persiste, apesar dos esforços das autoridades locais em procurar novos mercados, nomeadamente a Rússia e, em breve, o Brasil. A concorrência da EasyJet é um dos factores, mas não o único, tanto mais que o somatório das duas companhias é mais baixo que o da TAP em anos anteriores. Quanto aos restantes, a operação está mais ou menos estável, registando-se os efeitos da quebra do tráfego de ligação para destinos internacionais, em especial no Porto, onde surgiram ofertas de outras companhias, nomeadamente as low cost. Quanto a Faro, trata-se de uma posição onde sempre estivemos com uma dimensão menor: temos conseguido captar tráfego para o golfe, em especial vindo da Escandinávia, mas na época alta, claramente, não conseguimos dar resposta. Isso implicaria outro modelo, outro tipo de operação, que não está dentro dos nossos parâmetros estratégicos. Faro está, aliás, predominantemente servido pelos operadores turísticos, seja em charters, seja em oferta low cost.
Como responsável comercial de uma empresa como a TAP, sente o peso “político” sempre que tem de, por exemplo, eliminar uma rota? E lembro-me aqui da polémica com o fim de Joanesburgo…

Os casos polémicos têm sido, apesar de tudo, muito poucos. A verdade é que as decisões, quando bem explicadas, acabam por ser compreendidas pelos nossos clientes. Actualmente, não estamos a voar para nenhum destino em que percamos dinheiro e isso é muito importante. Compete-nos, faz parte do nosso trabalho enquanto gestores, antecipar tendências de mercado e trabalhar com grande capacidade de previsão e lembro-me, por exemplo, quando começámos a apostar forte no Brasil, perante a pressão de outros destinos, como Toronto, Montreal, China… hoje verifica-se que a aposta foi decisiva para o crescimento da empresa
Quais os objectivos fundamentais para 2011?

A situação actual preocupa-nos, em especial no que diz respeito ao preço dos combustíveis, com uma subida demasiado rápida para que consigamos mitigar os seus efeitos ao longo do ano, o que poderá fazer com que este seja um exercício muito difícil. Quanto à operação, pretendemos, em 2011, consolidar o crescimento no leste europeu e no Brasil, a par do lançamento de novos destinos. Porto Alegre e Miami vão ser desafios importantes para nós.
Mas estamos num contexto económico difícil, entre a retracção do consumo e a própria volatilidade de todo o mercado…
Sempre foi difícil… não sabemos quais vão ser as surpresas negativas, mas sabemos que irão acontecer! A nossa principal arma para enfrentar tudo isto é a diversificação de mercados; recordo que, o ano passado, só 29% da nossa receita é que foi gerada em Portugal.
Num contexto de privatização já programada, e num contexto comercial, que factores diferenciadores tem a TAP no mercado actual que lhe permitam ser uma boa aquisição?

Nós somos uma empresa de nicho que oferece vantagens irreplicáveis num espaço geográfico definido. Traduzindo… Existimos dentro daquilo que chamamos “triângulo dourado”, constituído por Portugal, África e Brasil, fazendo de Portugal uma porta de entrada para a Europa.
Fomos mais longe, ao redefinir o mapa mundial do fluxo de passageiros, tornando Portugal na melhor alternativa para a ligação a África e ao Brasil. Estamos sempre mais bem posicionados, dentro deste espaço geográfico, para oferecer destinos que mais ninguém opera e dou aqui o exemplo do Brasil, onde a totalidade das empresas europeias opera somente em São Paulo, com algumas excepções no Rio de Janeiro, enquanto nós já vamos a caminho da 10ª cidade. Isto faz uma enorme diferença num país continental, com voos internos longos e com muitas e demoradas escalas. O mesmo acontece em África, onde oferecemos condições únicas neste aspecto. Os efeitos práticos explicam o crescimento: um morador de Brasília que queira ir para Veneza, por exemplo, só terá de fazer dois voos se preferir a TAP. Caso contrário, terá de voar Brasília-São Paulo-Milão-Veneza. Este tem sido um dos nossos trunfos e aquilo que nos trouxe outra característica marcante: a TAP é líder em todos os segmentos de mercado em que opera.
Perante estes factores diferenciadores, qual seria, em teoria, o parceiro ideal para a TAP?

O parceiro ideal de privatização será aquele que queira aproveitar as vantagens competitivas da TAP, isto é, que aposte na manutenção da liderança dos seus segmentos de mercado e, eventualmente, que expanda a base de crescimento da companhia, que é feita a partir do hub de Lisboa. O parceiro ideal e, em teoria, existem vários, será aquele que tenha uma estratégia complementar à TAP.
É importante que a TAP se mantenha na Star Alliance?

É importante que a TAP se mantenha numa posição em que possa escolher o seu futuro. Em tese, a Star Alliance não será determinante, mas a verdade é que tem sido muito importante para nós essa rede de companhias e temos lutado para que isso se mantenha.
Perante os constrangimentos ligados à gestão de uma empresa de capitais públicos torna-se ainda mais urgente que o calendário de privatização seja cumprido?

As dificuldades que temos fazem parte das próprias dificuldades económicas do país e temos de saber viver com isso. O dado mais importante da privatização é a forma como temos de garantir o futuro, dada a situação actual de capitais próprios, a descapitalização da empresa. A privatização é determinante para o crescimento da TAP.

Benchmark europeu no Facebook

A TAP tem uma presença activa e interactiva nas redes sociais, em especial no Facebook. O que significa isso para a companhia e, claro, para si enquanto gestor com o pelouro comercial?
É uma enorme oportunidade e temos entrado neste tipo de experiências de “peito aberto”. Afinal, trata-se de uma forma excelente de conhecer o cliente e interagir com ele, mesmo quando ele compra o seu bilhete através de um intermediário. Temos, de facto, uma presença muito agressiva no Facebook e uma experiência que é usada como benchmark na aviação europeia, aliás, não há ninguém no sector a trabalhar nesta plataforma como nós, já que outras companhias usam aquela rede como plataforma de divulgação de produtos, enquanto a TAP adoptou na área de relacionamento com o cliente. Preferimos ter a oportunidade de conhecer e resolver os problemas dos clientes e de receber as suas reclamações, do que deixar que esses problemas estejam na blogosfera fora do nosso âmbito. O Facebook acaba por ser um extraordinário instrumento de auditoria, instantânea, gratuita… é, aliás, impressionante o número de coisas que consigo saber por aquela rede social, mesmo antes de ter conhecimento internamente – dou exemplo do cliente que coloca um post, escrito no seu telemóvel, no interior do avião, a reclamar pelo atraso na saída do voo… Por outro lado, muitas das reclamações resultam de mal-entendidos ou de informações erradas, o que, nesses casos, dá-nos a oportunidade de reagir de imediato e resolver o problema ou a dúvida das pessoas. E há ainda outro aspecto do Facebook, que são as sugestões de melhoria de serviços. Neste aspecto, temos alterado dezenas de procedimentos graças ao que nos chega via Facebook. Foi algo de profundamente transformador.

O online representa exactamente o quê para TAP neste momento?
Diferentes situações em diferentes mercados, com um crescimento muito grande das vendas de Internet nos mercados tradicionais, em parte pela substituição da agência clássica pela agência online, ou seja, mantendo o intermediário como um elemento importante no processo de compra. A passagem para o online é, por isso, uma tendência especialmente visível na Europa e, em larga medida, no Reino Unido, onde o próprio portal da TAP já assegura 40% das vendas totais. Noutros mercados, a tendência é distinta, como por exemplo África, com as dificuldades inerentes à utilização dos cartões de crédito e as exigências de segurança que este tipo de transacção exige. Já no Brasil, o que está em causa é o hábito de compra a prestações, o que exigiu uma adaptação da nossa parte. Em suma, temos registado um ritmo de crescimento muito maior no portal da TAP do que nas vendas globais, o que traduz um movimento em direcção ao online e, em concreto, ao nosso portal. Independentemente disto, uma empresa que inova tem de estar presente em todos os canais de distribuição, percebendo que cada canal tem uma receita líquida diferente. O desafio está em fazer a gestão desses canais, tendo em conta que o espaço por avião é limitado, mantendo a melhor receita líquida por voo. Isso é assegurado por um sistema complexo, o revenue management, que faz exactamente esta gestão, disponibilizando mais ou menos lugares para cada um destes canais, tendo em vista a receita do voo. A nossa venda através das agências de viagens, que é um canal absolutamente prioritário para nós, proporciona uma receita líquida média melhor do que aquela que é obtida através das vendas no nosso portal.»

Luís Pimenta, artigo publicado na página de internet “Oje”
(16 Março 2011)

 

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